「我们的口号就是用人来连接人，这个人就是旅游顾问」，朝阳门旗舰店店长隗功贺告诉「新经济100人」，把线上作为流量入口，基于线上大数据的支持，可以着重分析客户的需要，把人线下，线上线下率和成交率都会提高。

02兴盛——撕开门票预订市场的口子

「邓超说的是，携程在手，说走就走，『孙俪』说，说走就走，NO，旅游就要听她的！」，文质彬彬的吴志祥推了一下眼镜，笑着说因为这个事情，同程还得罪了孙俪，他把这套打法总结为「街头智慧加点子」。

2016年9月，同程成立百旅会，号召中老年人「活到一百岁，走遍全世界」。

2003年7月，同程旅游正式上线，2004年公司正式注册。当时国内旅游网站刚刚起步，携程也刚上市不久。一开始，同程给自己的定位是做撮合旅行社的B2B业务，收费800至10000元不等，撮合了1万多家旅行社，聚集了包括旅行社老板和导游在内的近十万旅游从业人员。

2010年，同程营收过了1亿元，利润1000万。到2013年，同程做到了百度投放旅游网站的第一名。「我们就觉得B2C市场无限广阔，合作酒店越来越多，只要继续拿钱，继续投放，公司可以一直涨下去，当时这么想，但哪有这么简单？」吴志祥说。

「我曾经以为兄弟情义超过一切。后来想明白了，这不是，每个人都有选择的，你能做的事，让留下来的人觉得有价值。」吴志祥说，「吃年夜饭很多干部都，没办法，哭完以后还是要干。」

龙认为IPO不确定性太大，即使上市了对经营盈利会有更高的要求。同程考虑新一轮融资——2014年2月，同程宣布获得来自腾讯、博裕、元禾的5亿元投资。

原本只想靠蛮力一统天下的莽汉开始思索着用户体验、研发力量、市场定价，还有盈利模式等等细枝末节的问题，吴剑这才发现「在B2C的时代赚钱比B2B时代更难」。

至此，新的行业生态正式产生了。同程旅游，经历过背水一战的抱头痛哭，成功获得一方寄居之地。

携程不甘落后，邀请了邓超代言，邓超拿着手机说了句「携程在手，说走就走」。同程不甘示弱，可是自己请不起大牌明星，只好请了一个长得特别像孙俪的女生，把广告海报贴在邓超对面。3月8日，全国20多个城市，凡是有携程邓超广告的地方，就在对面贴「孙俪」的广告。

同年4月，同程启动了「一元门票」战略，一年做了三千多场「一元门票」活动。七八月，同程所有员工没有休息，就是为了拿下市场。当时故宫不让卖票，欢乐谷则成了撬动市场的关键点。欢乐谷只同意场，同程刚刚拿下欢乐谷三天夜场票，一位同事就告诉吴剑说「一元门票」已经被去哪儿、驴妈妈等竞争对手复制了。关于「一元门票」的商业逻辑，吴剑认为这是一个靠规模取胜的战役，给景区输送1万人和10万人的成本一样的，因此同程原本的用户优势就发挥出来了。

2016年1月，线下团队从4000人增长到8000人，3月，已经达到10000人了，线下开店300多家，覆盖200多个城市。

很快，同程这套投放百度搜索的方法很快被携程、艺龙等竞争对手跟进，原本3元的利润，压缩到0.5元到0.8元。「我们说做，有时候也是先烈」，吴剑说，好不容易摸索到的这条B2C盈利模式已经走不通了，危机意味着同程需要再次转型。

同程赶紧开始转换战略，决定转战出境旅游等非标品，这个板块消费者决策周期长，服务质量要求高，并且需要放眼全国，布局。据国家旅游局发布的统计公报显示，2014年度中国国内游出游人次增幅为10.7%，出境游人次的增幅为15.4%，而其中在线旅游的渗透率不足20%。

梁建章回归之后，先后把艺龙、同程等竞争对手都跑了个遍。吴志祥听说偶像来了，激动坏了，赶紧接待。最后还是避免不了一场硬仗，携程和途牛打跟团游，和同程打门票，和艺龙打酒店。

流量红利的消失，也让吴志祥思维发生变化，从做产品、做流量入口，发展到经营用户，挖掘单个用户的价值。他也意识到如果只做标准化产品的话，「如果有一天同程上不去，几秒钟就可以找到取代你的人，有携程、有去哪儿。你怎么跟用户产生紧密的连接，真正用品牌打动他？」

「双程大战」以迅雷不及掩耳之势打响了，携程采取步步紧逼的战略。首先，在同程旁边设办公室，直接挖人，「这边楼梯上去5000元月薪，那边楼梯上去15000元月薪」；其次，同程在百度的流量花翻倍买回来；最后召开发布会，表示24个月之内把同程门票干趴下。

同程不得不面临融资还是IPO的两难选择，「我们过去不太习惯不盈利的这种打法，投资人砸钱，烧钱做规模，后来整个团队讨论过后觉得还是要去应对这种变化。」

「一元门票」战略也推动了同程转向移动互联网。根据劲旅咨询《2014年9月国内旅游应用（App）市场监测报告》，携程、去哪儿、同程客户端下载量均超过1亿。

2015年7月，万达、腾讯、中信资本等投资同程逾60亿元。「打仗杀红眼，觉得凡是对方比我强的都要超过对方，大家从价格战杀到资本战，因为价格战背后一定是资本，否则价格战打不下去，你要想拿到资本要有高速增长，没有高速增长资本搞不起来。这是用价格换增长，用增长换资本。」吴志祥说。

好在携程不知道春节是销售门票的旺季，同程赶紧成立春节会战指挥部，鼓励用户点评返现，同程拿取佣金一部分作为点评金返给用户，鼓励更多用户参与原创内容。不久，携程也开始跟进点评返现。

艺龙曾经看中同程的酒店预订业务，想要和同程一起对付老大携程，同程当时没有同意，「艺龙说如果发展，你们这帮人很聪明也很努力，艺龙我不一定干得过你们，但是找一家更小的公司跟你们干。艺龙回去以后收购了住哪儿网，我们所有方法很快就学过去。」

在摸索B2C业务过程中，同程B2B一直在持续，2008年已是旅游B2B行业第一，龙他们开发了一套旅游管理软件，将软件使用权和会员服务一块打包卖，9800元一年，有1万多个客户。这部分业务支撑了同程的持续，从2006年到2008年吴志祥融资屡屡碰壁，直至2008年获得苏州创投的1500万元。

何鹏宇告诉「新经济100人」，中小旅行社80%都没有解决信息化问题，现在同程能够做到百分之百客户回访，员工绩效浮动50%与好评率关联。原有几百家供应商，根据好评率直接砍掉了一半。目前，同程差评率大概在一点几。

2015年，同程营收60亿元，由于布局线下尚处于亏损期。2016年，同程交易额预计突破600亿元，营收200亿元。同程网络部分，已经实现规模化盈利，2016年盈利近2个亿；布局线下的同程国旅还在亏损中，预计2017年将产生盈利。

核心高管带着军情投奔了携程，吴剑无可奈何，「打赢了这场仗是对留下来人的最好的证明，这场战役也是带着感情去打的，就是之战，如果打不赢，同程可能也不是现在的同程了。」吴剑到现在还留着他们的辞呈作为纪念。

华南大区总经理何鹏宇，2007年1月19日加入同程，是公司第104号员工，从一个管培生一升到了高级副总裁，如今负责华南、华中、东北大区的90家直营体验店。

2013年4月，携程成立门票地面事业部。2013年，移动互联网伴随着智能手机的普及迎来了爆发式增长，门票成为了一个重要的高频消费需求点。携程把门票作为突破口，意欲击垮同程的同时也能给移动端引流。

2015年10月26日，携程和去哪儿宣布合并。这意味着被两大OTA掌控着大部分流量的标准化旅游产品，即酒店、机票、火车票已经达到了市场垄断的局面，以往传统的价格战也无法撼动合并后巨头的江湖地位了。

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同程移动端用户总数超过3亿人，拥有7000万消费会员，这些数据能够导向门店，告诉门店附近3公里有哪些潜在用户可以挖掘。「就像给旅游顾问配上单兵雷达、狙击枪。」

传统旅行社虽然有区域化、份额分散、格局小的弱点，但是经营多年，在供应链上有先发优势。同程的线下门店如何和它们竞争？吴志祥认为是「信息化」。

[亿欧导读]核心高管带着军情投奔了携程，吴剑无可奈何，「打赢了这场仗是对留下来人的最好的证明，这场战役也是带着感情去打的，就是之战，如果打不赢，同程可能也不是现在的同程了。」吴剑到现在还留着他们的辞呈作为纪念。

二八原则同样适用于中国的大部分景区，「20%景区吸引了80%客流。中国还有80%景区缺客流，我们通过互联网让很多原来有品质，但知名度不够的景区市场做起来了」。同程最早给黄山景区做门票业务，每个人需要倒贴3元。类似黄山的很多5A景区，后来在互联网大潮下也适应和变化了，给OTA7%-10%不等的佣金额。到2014年后，同程给很多5A景区每年输送客源超过20万人。

在旅业奋斗了十几年，吴志祥很少认认真真地带父母出去旅游一次。记忆中有一次带着父母旅游，看到一望无际的草原，他才发现其实作为老人来说，他们不怕离别，更担心的是社会忘记他，子女忘记他们，他们需求的痛点是「孤独」。作为子女更应该在他们晚年的时候鼓励父母，用不同的方式去铭记这个世界，或者被这个世界所铭记。

原本是南通辉煌总经理，南通地区最大的出境旅行社，营业额做到三四千万后遇到了瓶颈。

「如果你的孩子有能力的话，你留给他这些财产有什么用？如果你的孩子没能力，你留给他又有什么用？」同程朝阳区旗舰店店长隗功贺亲自接待了两个特别热爱旅游的老人，他们已经60岁了，如今走遍了30多个国家，懂的旅游知识比自己都多，现在还想着坐邮轮航海。

「人生最大的悲哀不过是，大楼写的是同程旅游奠基，完工后挂的是携程LOGO。」吴志祥在和同程打仗的期间，天天失眠，早上四点钟就睡不着了。其实携程自己也怕途牛、艺龙、同程等几家第二梯队的OTA联手抗衡，「都是挣扎，就像一个人掉河里也要扑腾几下。」

随着线下的流量慢慢被线上占据，同程旅游和南通辉煌旅行社进行了合并，合并前最担心的就是导游质量没法，「导游其实是最难控制的环节，我不知道他的爱好，不知道他的口味，不知道他是哪里人，然后就会很难」，现在她可以在电脑里面看导游的好评度，把所有核心因素都掌握到一个人身上，根据旅客和产品的偏好在导游库里面进行挑选。

2007年，同程利润已经达到四五百万元，同程旅游创始人、同程国际旅行社（集团）总裁吴剑觉得成功主要有三个原因，一是互联网产品模式，二是用户认同，三是销售管理模式。吴志祥借鉴了阿里铁军的销售流程，形成了一套自己的狼性销售文化。

2014年春节刚开完誓师大会，一位总监和四位干部找到了吴剑，表示自己要离职，「对方是知道我们的打法，但是我们不知道对方的打法，因为同程没有经历过这样的战斗。」

之后，同程又建立起了整个投放系统的精细化和操作，精准计算用户点进链接多少钱，看了哪些页面，最后有没有下单，订单有没有成交，拿到多少佣金，把整个流程精细核算之后，再来计算投放的利润和价值是多少。

在梁建章不担任携程CEO的六年之间，OTA的市场格局逐渐发生变化。以去哪儿为第一阵营的OTA们，在旅游产业链各个细分领域布局，合力抗衡携程，抢占老大的市场份额。

传统旅业本身也信息化不够，服务流程繁琐等问题，非常需要线上的基因和技术进行包装。同程为旅游顾问提供App「同程小顾」，将整个服务流程系统化、标准化。

回望同程旅游走过这十几年的，吴志祥告诉「新经济100人」，「创业每天都是自己挖坑，自己跳，从坑里爬上来是活，爬不上来是死。」如今，他从未像现在这样满满，因中老年旅游市场的广阔让他真正体会到了商业价值背后的社会。

「门店虽然成本高，但它和客户面对面销售的成交率也高，同时人均产出也比较高。而且大家觉得你就在身边，信任感也会增强。」吴剑说。

「很多道观的第一台传真机都是我们送给他们的。」吴志祥回忆道，自己去了茅山三趟才见到道长，他道长接受同程的传真机，与同程合作。游客来景区之前他们的信息先传真过来，景区负责清点人数，来一个划掉一个名字，晚上再传回同程。

2015年10月8日，美团和大众点评宣布合并。国庆假期期间，事先听到消息的吴志祥立马召集了核心高管开会，他笃定整个O2O产业链已经发生了巨大变革，旅游链不可能一点连锁反应都没有。

当时百度排名竞价很便宜，几毛钱一次。同程市场团队把自己的旅游产品和各种各样的词库匹配，猜想用户到酒店之前会搜索什么词，情人节这天会搜索什么词，把合作的酒店都导到百度上，把用户的需求成线量，业务涉及酒店、机票、门票预订等等，同程通过收取佣金来获得收益。「我们测试过，当时投一元，净利润三元。」

吴志他的老师王个月去了四次周庄，周庄的领导一直没同意，最后被诚意打动了，快要盖章还是迟疑了一下，「不能签给同程，但是你们这帮人有干劲，我跟你们这样合作：我跟你成立合资公司，这个公司在周庄，我把周庄门票给这家公司，这家公司跟同程共管这样行不行？」同程周庄电子商务有限公司因此成立。

2010年，同程景区门票预订业务起来得很快，门票收入超过3000万元。后续又衍生了景区加酒店的产品，首先在无锡试点樱花温泉套餐，卖一张樱花节门票赚5元，卖一个樱花温泉周边酒店套餐就能赚60元。

在转型的过程中，同程尝试了各种办法积累用户，签约酒店，扫写字楼……携程在机场发小卡片，同程就在展会里发，但同程的尝试均以失败告终。2008年，多年连续盈利的同程第一次亏损，把吴志祥吓个半死，投资人告诉吴志祥说，没事，只要往B2C的方向试，就没错。

基于这样的想法，同程组织这些中老年人度假、旅游，城市周边度假村周一到周四的入住率10%，中老年用户时间灵活，同程就和度假村谈到很低的折扣，组织中老年人去消费。

一百多人的地推，一年时间，谈下两千多个景点。随着黄金周和自驾游的兴起，越来越多人选择不跟团游，同程借此大力推广景区套票优惠，由一开始的单人票，到后来家庭套票、亲子票等，类型逐渐多样化，传统的三人套餐需要100元的门票，通过同程预定只要80元。

同程还和旅游卫视联合举办中国中老年旅游春晚、到井冈山唱歌曲，最近出了一本书名字叫做《岁月与旅行》，征集了6000多篇文章，从旅游的体验中诉说老人的一生。

吴志祥希望，同程旅游每年可以服务1000万中老年用户。「我们不属于传统意义上的旅行公司了，我们是一个经营用户的公司。也许这一年我们还会遇到很多挫折，一年过后再请你们来。」

做SEO的同时，同程也在景区门票预订这块市场上发力，当时这片市场还是蓝海。但是，最大的问题就是景区不愿意合作，「如果是旅行社，100人进来可以打折扣，一个人进来到窗口买票就100元，我们谈88元让客人进去，人家（景区）已经很不满意了，我们还让他们（景区）再给我10元佣金。」

2012年，同程拿到腾讯第一笔投资2600万元人民币。2013年，同程门票销售超过1000万张，利润3000万元。此时，同程做好上市准备，所有材料已经到证监会，「2004年到现在，创业一走来，大家等着上市分钱，迎娶白富美，人生巅峰的时候，坏事来了。」吴志祥说。

「做C端用户，需要产品、市场、服务、研发四轮驱动才能做好」，吴剑告诉「新经济100人」，原来做B2B业务，拿客户，做销售，看结果，每年增长率在30%到40%。从销售型公司变成产品型公司很多人不适应，现金流不像之前来得那么直接，从销售到结果的服务链条被拉长，大家开始怀疑B2C到底是否行得通，原来热热闹闹的办公室一下寂静了不少。

地推方法尝试失败后，吴志祥开始反思：消费者除了在机场等公共场所获取旅游信息之外，他们其实更喜欢通过互联网搜索。吴志祥决定在百度上做SEO（搜索引擎优化）。为了直接和百度总部对接拿到更低的折扣，必须投入1000万元以上。这是同程账面上所有的钱，「做不好就直接死掉了。」吴志祥告诉「新经济100人」。

大家都想不到这样一个巨头，多点分散，用力不均的战术也能把敌人打得落花流水。梁建章下了壮士断腕的决心，对员工实行包产到户，谁想做门票业务的老大，自己压钱，没钱的话卖携程股票，不出钱的话谁都不能当老大，「公司一下子很简单，从一个超级大公司变成一群小狼。」吴志祥说。

2002年，吴志祥在阿里担任区域经理。阿里巴巴让他看到了互联网的未来。马云是把互联网和贸易相结合，但如果把互联网和旅游结合在一起，世界将会什么样？

同程认为景区是自己的核心竞争力，「携程整体大战略，它不管怎么变，酒店一定是它的粮仓和利润，再怎么样打，携程一定是保它粮仓的」。吴剑认为景区在中国有十多亿市场规模，资本不看好景区门票预定，但中国收费景点比较多，有些地方价格较高，还有一定的盈利空间。

与标品市场「流量为王」的思维不同，影响非标品购买的核心因素是「人」，龙认为旅游本身面对面服务较强，落到线下之后，旅游顾问工作可以更加贴近用户，告诉他们具体的旅游指导；其次，对于当地旅游产品的开发和采购也有更加贴身实际的体验。

与此同时，携正的对手去哪儿在2011年拿到百度投资后，一狂奔：2012年，去哪儿营收5.02亿元，同比增长92%；2013年，去哪儿上市，携程股价直线下跌。对手虎视眈眈，携程四面楚歌，梁建章归来。

「一个企业的核心竞争力我认为是不可能用并购获得，一个企业核心竞争力是企业家对于愿景和孜孜不断的追求，不断的去摸索，然后试错，然后发现新的增长点。」

01崛起——从B2B转型B2C

杀敌八百，自损一千。同程和携程的点评返现大战一个月损失上千万元，吴志祥每天操心自己账上的钱，加上腾讯的投资，只够维持半年左右。最倒霉的是同程当时还准备盖一整栋楼，奠基的时候是2014年3月份，员工们都很开心，但是只有几个领导面面相觑，只有他们知道同程已经时日不多了。

2015年底，同程启动了「落地战略」。2016年6月，吴志祥将同程一切为二，标准化程度高的酒店、机票、火车票预订业务归为同程网络；另外组建同程国际旅行社（集团），布局线下直营体验店。

「为什么去哈佛读书？他找不到对手了，这个行业没有人敢跟携程竞争」，吴志祥告诉「新经济100人」。2006年，37岁的梁建章辞任携程CEO，当年携程净营收7.8亿元，占据56%的市场份额，而老二艺龙仅占18%。

「景区过去是没有客户概念的，它觉得游客你一辈子来一次就行了。」吴剑告诉「新经济100人」，很多景区都不了解互联网，她自己反复解释通过互联网的渠道价值，用信息化和数字化可以帮景区解决客户引流和管理问题。

十几年的风雨，他带着同程从B2B转型B2C，做到中国景区门票在线销售第一；踌躇满志正准备IPO时，遭到携程迎头痛击；和OTA老大相拼刺刀见红，又接受携程2.2亿美元投资握手言和；体验过抱头痛哭的无奈，也经历了绝处逢生的喜悦。

转向互联网之后，从一周看一次报表，改成每天分时段看报表，公司192个人，她能看到每个人每天的数据。同程在南通有19.6万消费用户，2016年南通区域营收1.8亿到2亿元，客单价3100元。

04破局——落地线下从旅行公司转型为经营用户的公司

2015年，229587条差评。2016年截至上半年，69000条差评。吴志祥在接受「新经济100人」里，脱口而出这两个数据。

03——巨头后的围追堵截

吴志祥驻扎在南湖旅行社——广州最大的旅行社，每天看着人来人往，5000元、10000元地刷卡，生意好得像菜市场买菜一样，「线上公司以前眼都瞎了么，为了抓一个出境游用户花2000元。为什么不能向传统企业学习？看看他们怎么做业务，不要忘了我们上基因的公司，快速同步到旅游门店去」。

同程把传统门店的经营方法，怎么让用户进来，怎么提高进店率，怎么提高进店人数进行系统化地学习。

2015，他完成了60亿元人民币融资，投资方是万达集团、腾讯、中信资本等。

仗打得最激烈的时候，包括同程在内的多家OTA都先后推出点评返现战略，就东北冰雪大世界一个景点，携程和同程双方砸进去的钱就有700万元，一张票230元，同程返现给用户230元。

当时同程的现金只剩下1亿，「十年省吃俭用省一个亿准备上市，这个时候突然发现你要么把市场让给它，要么跟它干，干一天损失300万元」，双程大战的日子，吴志祥每天都得数着现金流，度日如年。

2014年4月10日，携程发布了「求和」信息，希望跟同程谈一谈。梁建章作战思一下转变了，既不收购同程，也不继续烧钱，而是投资同程，「现在看来携程基本上把各家稳住了，各家都是的，他们是这个市场里面挺微妙的力量，往哪边倾斜一下可能哪边的力量就会增长。」龙说。

2014年4月28日，携程2.2亿美元投资同程，几位创始人终于松了一口气。现在，OTA被分成酒店、机票、跟团游等三大业务板块，各家都有自己擅长领域，业务重叠性不高，龙认为携程的决策不仅是一种智慧，更是一种胸怀。携程控股了去哪儿，投资了同程，控制了艺龙，也联合京东、弘毅投资1.48亿美元投资途牛。

2013年2月21日，携程正式宣布梁建章接替范敏，重新出任CEO一职，这是梁建章自2006年辞任CEO赴美游学7年后的再度回归。梁建章是携程的灵魂人物，他的回归瞬间让大大小小的OTA，包括同程，都乱了阵脚。

同程把全国分为华南、华西，华北、华东等六大区域中心，分别由吴剑、马和平负责具体推进。第一支团队10月22日下放到华南。11月1日华北。12月1日华西。两个多月的时间，公司几乎跟「抓壮丁」似的把能派的男人都派出去了。

吴剑他们意识到用户消费行为在从观光到休闲再到度假转变，这过程中互联网可引导用户进行消费。用户一开始不喜欢在网上付款，那时候移动支付还没有基础，于是同程就推出了到店支付，一方面符合用户的支付习惯，另一方面，可以降低用户的取消成本。

从经营产品到经营用户，他的第一选择是中老年人群。这群人，有钱有闲，而针对性的旅游产品量少同质化、中低端价位产品偏多，行程含有自费项目或购物等问题，无法从根本上满足老年人的旅游需求。

携程与去哪儿合并，一家独大，OTA格局稳固，难以再撬动，又遇到移动互联网流量红利消退，原有的OTA创业者又该如何应对？同程旅游创始人、CEO吴志祥一分为二，在保留原有的酒店机票、火车票、景区门票业务以外，转战线下，深挖细分群体价值。

2002年，在苏州创立同程旅游的吴志祥，携程就是他眼里的传奇。他对VC的理解「相当于卖火柴的小女孩想象中的火鸡」。

2012年，携程净营收42亿元，同比增长19%。艺龙净营收7.44亿元，同比增长27%。同程也在暗自发力，三年时间做到了1000万张门票，市场份额占到全国景区门票的1%。

2006年，吴志祥参加央视创业大赛《赢在中国》，跻身前五强。赛场上，投资人向吴志祥发问，「B2B的天花板在哪里？旅行社B2B一年挣这么多钱没什么了不起。」一语点醒梦中人，吴志祥决定把同程从2B业务转向2C。

随后吴志祥开始着手创办同程，找到了自己的老师王专、同学龙、师妹吴剑等人联合创业。几个人把房子抵押了，攒了点钱凑齐了注册资金。2006年，马和平带着团队加入了同程旅游，同程的五个创始人正式聚首。

「因为旅行社负责把人送到景区那边去，希望当地有人能够做好接待，有天然的交流。」同程旅游创始人、CTO龙说。